CASE 1: PERSONEELSGERICHT CHANGE-MANAGEMENT OP DE WERKVLOER



SITUATIE:

In 2011 vond er bij Aegon een reorganisatie plaats. Veranderingen in de markt dwongen de verzekeraar op een andere manier te gaan werken. Er was sprake van change-management waarbij een mentaliteitsverandering en een cultuuromslag het doel waren. Kernwaarden waren: flexibiliteit, resultaat-, servicegericht- en klantgerichtheid, verantwoordelijkheid nemen, initiëren van nieuwe ideeën, hard werken en op een authentieke manier overwicht hebben. Dit veranderingsproces moest leiden tot “het nieuwe Aegon”. Om te zorgen dat Aegon de goede medewerkers vast hield vond er een selectie plaats. De medewerkers die niet meer bij het nieuwe Aegon pasten, kwamen in een ontslagtraject terecht.


Alle medewerkers werden gedwongen te solliciteren op hun eigen vacature. De teammanagers hielden interviews met de kandidaten die in hun nieuwe team zou komen. Ze werden hierin bijgestaan door corporate recruiters van Manpowergroup. De interviews vonden plaats op het hoofdkantoor van Aegon in Den Haag. Ghuislaine Janzen was een van die recruiters.


De procedure bestond uit twee gespreksrondes. De eerste was met een manager en een corporate recruiter, de tweede met een MT-lid en een HR-adviseur. Tijdens een evaluatiegesprek met de recruiter, de HR-adviseur, de betreffende manager en het MT-lid werd het resultaat van deze twee gesprekken besproken. De uitkomst van dit gesprek bepaalde de toekomst van de werknemer.


WERKWIJZE VAN GHUISLAINE JANZEN:

De vereiste competenties voor de betreffende functie lagen vast. Daarnaast was het voor Ghuislaine belangrijk om te weten wat voor medewerkers de manager in zijn nieuwe team wilde hebben. Voordat het interview begon bespraken de teammanager en Ghuislaine daarom de functie. Wat voor eigenschappen moest een medewerker hebben? Over welke competenties moest die persoon beschikken? Waren er extra aandachtspunten?


Aan de hand van de STAR-methodiek (de kern van de STAR-methode is, gedrag uit het recente verleden is de beste voorspeller van toekomstig gedrag. De kandidaat, gevraagd naar bepaalde competenties, dient deze te staven met waargebeurde voorbeelden,

S: Situatie, T: Taak, A: Aktie, R: Resultaat) onderzocht Ghuislaine of de betreffende kandidaat over de gevraagde competenties beschikte. De gevraagde eigenschappen toetste zij aan de hand van dezelfde methodiek.


Ghuislaine kan iemand snel doorgronden en haar manier van interviewen wordt weleens omschreven als een terrier. Vanwege haar jarenlange ervaring als recruiter kan zij in een gesprek iemands kwaliteiten goed naar voren halen. Ghuislaine is niet snel tevreden. Zij gaat net zolang door totdat ze het antwoord krijgt, waarvan ze weet dat dat het juiste antwoord is. Twee voorbeelden.


Voorbeeld A.: De beste medewerkers cijferen zichzelf altijd weg. Zo ook Soraya M. De kandidaat was een schadebehandelaar en Ghuislaine vroeg haar wat ze voor werk ze allemaal verrichte. Soraya somde een hele waslijst aan werkzaamheden op, maar ze vond het heel normaal dat ze zoveel werkt verzette. “Zo werkt toch iedereen,” was haar reactie. Ze vertelde Ghuislaine dat iedereen voor antwoorden, altijd naar haar toekwam.


Dit maakte Ghuislaine duidelijk dat Soraya over veel kennis beschikte en ook iemand was die hard werkte en stapels werk kon wegwerken. Omdat Soraya geen snoever was en heel bescheiden over kwam, wist Ghuislaine dat ze een hele goede kracht was die absoluut bij Aegon moest blijven. Ghuislaine besefte ook dat iemand zoals Soraya, waarschijnlijk een zwakke indruk zou maken bij het tweede gesprek. Ze benoemde namelijk niet de dingen waar ze goed in was, die vond ze immers heel normaal. Een pocher maakt een veel betere indruk en had een grotere kans om te mogen blijven. Ghuislaine heeft Soraya toen tips gegeven waardoor ze zich beter kon presenteren bij het tweede gesprek. Resultaat: Soraya is niet ontslagen en werkt er nog steeds.


Voorbeeld B.: Sylvia B. was Master Black Belt (een Master Black Belt is een Lean Six Sigma expert met diepgaande kennis en ervaring van alle aspecten van Lean Six Sigma). Sylvia moest mensen meekrijgen in het veranderproces in het kader van LeanSixSigma. Voor deze functies is het belangrijk om mensen kunnen overtuigen. Ghuislaine was door de manager verteld dat Sylvia mensen niet kon overtuigen en dus niet mee kon krijgen in het veranderproces. Ghuislaine toetste dit en Sylvia gaf haar een paar voorbeelden waaruit bleek dat mensen wel deden wat ze zei. Ghuislaine begreep het niet helemaal want Sylvia kwam op haar niet over als iemand wiens adviezen je vrijwillig op wilt volgen. Ze kwam onsympathiek over en als Sylvia iets vroeg kreeg je de neiging dat je dit niet wilde doen in plaatst van wel. Ghuislaine bleef doorvragen totdat de aap uit de mouw kwam. Sylvia had voor haar tijd bij Aegon bij Shell gewerkt. Shell is een hiërarchische organisatie waar iedereen titels heeft en op grond van deze titel krijgt iemand dingen voor elkaar. Zo ook Sylvia. Aegon daarentegen is een organisatie waar je het moet hebben van goede onderlinge verhoudingen en een gunfactor. Omdat het Sylvia aan deze twee eigenschappen ontbrak, kreeg ze dingen niet voor elkaar en kon ze mensen niet meenemen in het veranderproces. Tijdens de evaluatie van de kandidaten met het MT en de HR-adviseur, kon Ghuislaine goed onderbouwen waarom Sylvia niet in het team paste van de betreffende manager. De manager was haar zeer erkentelijk dat zij dit boven water had gekregen. De eerste algemene indruk bij Sylvia was namelijk dat ze mensen wél kon meenemen in veranderingen en Ghuislaine toonde aan dat ze dit niet kon. Daarom was ze ook minder geschikt voor een organisatie als Aegon, waarbij alles gebeurt op basis van gunfactor en authenticiteit. Conclusie: Sylvia paste niet in de cultuur van het nieuwe Aegon.


OPLOSSING:

Door de gesprekken die Ghuislaine voerde met managers en medewerkers werden de volgende zaken duidelijk:

1. Aegon is een organisatie is waarbij alles geregeld wordt op basis van authenticiteit. Een belangrijke eigenschap is dus het hebben van een grote gunfactor.

2. Aegon is geen hiërarchische organisatie. Aegon is een organisatie met korte lijnen en de medewerkers moeten dus communicatief vaardig zijn en goed kunnen netwerken.

3. Aegon is een productiebedrijf. Grote hoeveelheden dossiers moeten correct worden afgehandeld. De medewerkers moeten dus snel en foutloos kunnen werken.

4. Aegon vindt het belangrijk dat medewerkers initiatieven ontplooien en meedenken. De medewerkers moeten dus verantwoordelijkheid durven nemen en meer doen dan slechts hun functie. Ze moeten een extra stap willen zetten.



RESULTAAT:

Deze vier elementen vormden de basis waarop de medewerkers werden beoordeeld tijdens de gesprekken.


Soraya, de kandidaat uit voorbeeld A, paste helemaal bij Aegon. Soraya had hart voor de zaak, was een harde werker, had een grote gunfactor en zette het extra stapje. Het advies van Ghuislaine was dus dat ze moest blijven werken voor Aegon. Soraya was een grote asset. Dit advies werd door de directie van Aegon overgenomen.


Sylvia, de kandidaat uit voorbeeld B, paste niet bij Aegon. Sylvia kreeg niets voor elkaar zonder een beroep te doen op haar titel. Ze had geen gunfactor en ze kon mensen niet overtuigen. Ze begreep ook niet dat ze moest veranderen. Ze had geen toegevoegde waarde Het advies van Ghuislaine was dus dat ze niet bij Aegon kon blijven. De directie van Aegon volgde het advies van Ghuislaine en besloot dat Sylvia niet langer bij de organisatie kon blijven werken.


CASE 2: POSTNL REORGANISATIE



SITUATIE:

Bij PostNL vond in 2012 een reorganisatie plaats bij de divisie Transport. PostNL moest het aantal chauffeurs terugbrengen en wilde alleen nog medewerkers hebben die flexibel waren. Belangrijke eigenschappen waren klant-, service- en resultaatgerichtheid. Net als bij Aegon moesten mensen op hun eigen functie solliciteren. De gesprekken werden gevoerd door recruiters van Manpowergroup bij diverse sorteercentra van PostNL door heel Nederland.


WERKWIJZE VAN GHUISLAINE JANZEN:

In tegenstelling tot Aegon vonden de gesprekken plaats met alleen een recruiter en de kandidaat. Ghuislaine Janzen had van tevoren goed geïnventariseerd wat belangrijk was voor PostNL. Ze wist welke eigenschappen en competenties de organisatie belangrijk vond. De gesprekken vonden ook nu weer plaats aan de hand van de STAR-methodiek. De kandidaten werd gevraagd naar voorbeelden waaruit bleek of ze al dan niet voldeden aan de eisen van PostNL. Sommige kandidaten gaven hele beknopte antwoorden. Dit waren vaak mensen die gefrustreerd waren over de reorganisatie en die niet mee wilden gaan in de veranderingen. PostNL was eerst een overheidsbedrijf – vele medewerkers bleven in die cultuur hangen. Ze begrepen niet dat PostNL een nieuw soort medewerker zocht. Het advies van Ghuislaine Janzen was in dat geval dan kort en bondig. Ze onderbouwde per kandidaat waarom haar advies negatief was. Veel van deze kandidaten werken niet meer bij PostNL.


CONCLUSIE/OPLOSSING:

Medewerkers die op haar advies mochten blijven waren kandidaten die hart voor de zaak hadden. Ze konden voorbeelden aanhalen waaruit loyaliteit bleek zowel voor PostNL als voor de klant. Dit waren meestal de kandidaten die zich flexibel opstelden.

Beide voorbeelden laten goed zien wat Ghuislaine Janzen kan betekenen op het gebied van change management.


CASE 3: RECRUITMENT VAN HET JUISTE PERSONEEL




Le Creuset is een Frans bedrijf gespecialiseerd in luxe kookgerei. Het is de grootste klant van Manpower Frankrijk. In 2014 heeft Le Creuset een pilotstore in Amsterdam geopend. Manpower Nederland kreeg de opdracht om personeel te werven. Ghuislaine is van Franse origine (haar moeder was Française) en is van het begin af aan betrokken geweest bij dit project.


Begin 2014 kwam de HR-manager van Le Creuset Frankrijk naar Amsterdam om de werving te bespreken met Ghuislaine. Het gesprek verliep volledig in het Frans. Le Creuset zocht een shopmanager en twee salesmedewerkers. Voor Ghuislaine was het belangrijk om te weten waar Le Creuset waarde aan hechtte. Wat voor types zochten ze? Welke mentaliteit moesten de kandidaten hebben? Over wat voor competenties moesten de medewerkers beschikken?


Omdat de Nederlandse en de Franse cultuur nogal verschillen van elkaar, was het belangrijk deze kwestie goed helder te krijgen. In het gesprek met de HR-manager werd duidelijk dat Le Creuset kandidaten een contract voor onbepaalde tijd wilde geven. In een tijd waarin in Nederland nog alleen maar tijdelijke contracten worden gegeven, was dit een belangrijk argument om de beste kandidaten over te halen.


De klant gaf aan dat voor de medewerkers die ze zochten één belangrijke voorwaarde was dat ze van lekker eten moesten houden. Ze vertelden haar ook dat er in Frankrijk op die manier gerecruit was en dat Ghuislaine dit als search-indicator zou kunnen gebruiken. Ghuislaine heeft toen aangegeven dat het in Nederland moeilijk is om op dergelijke manier kandidaten te vinden. Nederland heeft geen traditie van verfijnd koken. In plaats hiervan stelde Ghuislaine voor om kandidaten te selecteren die in het algemeen van kwalitatief hoogwaardige producten (o.a. kleding en interieur) houden. De klant ging daarmee akkoord. Uiteindelijk heeft Ghuislaine drie perfecte kandidaten gevonden. Een Belgische kandidaat gevonden die van koken houdt en bij Salvatore Ferragamo (chique damesschoenen) had gewerkt. De tweede kandidaat is een dame die bij de Bijenkorf store manager was en de derde kandidaat had bij een luxe bloemenzaak gewerkt.


Alle drie de kandidaten zijn aangenomen. Een jaar later zocht Le Creuset weer nieuwe kandidaten. Omdat Ghuislaine het de eerste keer zo goed had gedaan, werd ze opnieuw hiervoor benaderd.


WERKWIJZE VAN GHUISLAINE JANZEN:

Alle drie de voorbeelden laten zien dat Ghuislaine Janzen tot de kern van de zaak weet door te dringen. Ze kan voor elke organisatie een goede analyse maken over de juiste medewerkers. Om tot een juiste analyse te komen en een goed advies te geven over wat voor soort medewerkers het bedrijf zou moeten hebben, stelt ze eerst een onderzoek in over hoe een bedrijf georganiseerd is. Ze praat met medewerkers op de werkvloer, met managers en met het MT. Heeft het bedrijf een duidelijke EVP (Employee Value Proposition)? Wat maakt dat potentiele kandidaten bij dit bedrijf willen werken? Hoe is het bedrijf georganiseerd? Is het een strak geregisseerd bedrijf met weinig ruimte voor eigen inbreng of juist een bedrijf dat uitgaat van de authentieke kracht van haar medewerkers? Heeft het bedrijf medewerkers nodig die zelf meedenken of wordt alles van boven af (top-down) bepaald? Is het een organisatie die open staat voor groei en zelfontplooiing of is het juist een organisatie waar weinig doorgroeimogelijkheden zijn?


De antwoorden op deze vragen bepalen wat voor soort medewerkers een bedrijf nodig heeft. Bedrijven zoeken vaak hbo-ers of WO-ers die net hun studie hebben afgerond met maximaal een paar jaar aan werkervaring. Deze kandidaten zijn lang niet altijd geschikt voor een organisatie. Beter is het om te kijken naar wat een organisatie in zijn medewerkers zoekt en op basis hiervan potentiele kandidaten te selecteren. Dit is de manier waarop Ghuislaine naar het arbeidscommunicatieproces kijkt.


Ghuislaine heeft tien jaar bij uitzendorganisatie Manpower (2007-2016) gewerkt als consulent en recruiter. Tijdens het laatste jaar bij Manpower is Ghuislaine vanwege haar exceptionele bijdrage op het gebied van recruitment verkozen tot Goldmember; een eer die alleen de tien beste Manpower-medewerkers ten deel valt. Mede dankzij haar inzet heeft de Manpower-vestiging Weteringschans in 2014 jaar de beste omzet gerealiseerd van alle vestigingen in Nederland. De overstap van Manpower naar communicatiebureau GivingBrandsEnergy geeft haar de mogelijkheid om haar kennis toe te passen als consultant arbeidsmarktcommunicatie. Haar missie is om ervoor te zorgen dat elke organisatie kan groeien en het personeel krijgt - en behoudt - dat het verdient.


Bent u benieuwd geworden wat Ghuislaine voor uw organisatie kan betekenen? Neem contact op met GivingBrandsEnergy en ze komt graag een keer bij u langs voor een vrijblijvend gesprek over de waarde van arbeidscommunicatie voor úw organisatie.


Ghuislaine kan ook per dagdeel worden ingehuurd.


GivingBrandsEnergy werkt onder andere voor de gemeente Zoetermeer, Unilever, Porter Novelli en TransportLogistiekNederland.