Personeelsgericht change-management op de werkvloer

Ghuislaine heeft tien jaar bij uitzendorganisatie Manpower (2007 – 2016) gewerkt als consulent en recruiter. Tijdens het laatste jaar bij Manpower is Ghuislaine vanwege haar exceptionele bijdrage op het gebied van recruitment verkozen tot Goldmember; een eer die alleen de tien beste Manpower-medewerkers ten deel valt. Mede dankzij haar inzet heeft de Manpower-vestiging Weteringschans in 2014 jaar de beste omzet gerealiseerd van alle vestigingen in Nederland. De overstap van Manpower naar communicatiebureau GivingBrandsEnergy geeft haar de mogelijkheid om haar kennis toe te passen als consultant arbeidsmarktcommunicatie. Haar missie is om ervoor te zorgen dat elke organisatie kan groeien en het personeel krijgt – en behoudt – dat het verdient.

Voorbeeld situatie

In 2011 vond er bij een grote verzekeraar een reorganisatie plaats. Veranderingen in de markt dwongen de verzekeraar op een andere manier te gaan werken. Er was sprake van change-management waarbij een mentaliteitsverandering en een cultuuromslag het doel waren. Kernwaarden waren: flexibiliteit, resultaat-, servicegericht- en klantgerichtheid, verantwoordelijkheid nemen, initiëren van nieuwe ideeën, hard werken en op een authentieke manier overwicht hebben. Dit veranderingsproces moest leiden tot “het nieuwe bedrijf X”. Om te zorgen dat de verzekeraar de goede medewerkers vast hield vond er een selectie plaats. De medewerkers die niet meer bij het nieuwe bedrijf pasten, kwamen in een ontslagtraject terecht.

Alle medewerkers werden gedwongen te solliciteren op hun eigen vacature. De teammanagers hielden interviews met de kandidaten die in hun nieuwe team zou komen. Ze werden hierin bijgestaan door corporate recruiters van Manpowergroup. De interviews vonden plaats op het hoofdkantoor van de verzekeraar.  Ghuislaine Janzen was een van die recruiters.

De procedure bestond uit twee gespreksrondes. De eerste was met een manager en een corporate recruiter, de tweede met een MT-lid en een HR-adviseur. Tijdens een evaluatiegesprek met de recruiter, de HR-adviseur, de betreffende manager en het MT-lid werd het resultaat van deze twee gesprekken besproken. De uitkomst van dit gesprek bepaalde de toekomst van de werknemer.

Werkwijze van Ghuislaine

De vereiste competenties voor de betreffende functie lagen vast. Daarnaast was het voor Ghuislaine belangrijk om te weten wat voor medewerkers de manager in zijn nieuwe team wilde hebben. Voordat het interview begon bespraken de teammanager en Ghuislaine daarom de functie. Wat voor eigenschappen moest een medewerker hebben? Over welke competenties moest die persoon beschikken? Waren er extra aandachtspunten?

Aan de hand van de STAR-methodiek (de kern van de STAR-methode is, gedrag uit het recente verleden is de beste voorspeller van toekomstig gedrag. De kandidaat, gevraagd naar bepaalde competenties, dient deze te staven met waargebeurde voorbeelden, S: Situatie, T: Taak, A: Aktie, R: Resultaat) onderzocht Ghuislaine of de betreffende kandidaat over de gevraagde competenties beschikte. De gevraagde eigenschappen toetste zij aan de hand van dezelfde methodiek.

Ghuislaine kan iemand snel doorgronden en haar manier van interviewen wordt weleens omschreven als een terriër. Vanwege haar jarenlange ervaring als recruiter kan zij in een gesprek iemands kwaliteiten goed naar voren halen. Ghuislaine is niet snel tevreden. Zij gaat net zolang door totdat ze het antwoord krijgt, waarvan ze weet dat dat het juiste antwoord is. Twee voorbeelden.

Voorbeeld A.:

De beste medewerkers cijferen zichzelf altijd weg. Zo ook Soraya M. De kandidaat was een schadebehandelaar en Ghuislaine vroeg haar wat ze voor werk ze allemaal verrichte. Soraya somde een hele waslijst aan werkzaamheden op, maar ze vond het heel normaal dat ze zoveel werkt verzette. “Zo werkt toch iedereen,” was haar reactie. Ze vertelde Ghuislaine dat iedereen voor antwoorden, altijd naar haar toekwam.

Dit maakte Ghuislaine duidelijk dat Soraya over veel kennis beschikte en ook iemand was die hard werkte en stapels werk kon wegwerken. Omdat Soraya geen snoever was en heel bescheiden over kwam, wist Ghuislaine dat ze een hele goede kracht was die absoluut bij de verzekeraar moest blijven. Ghuislaine besefte ook dat iemand zoals Soraya, waarschijnlijk een zwakke indruk zou maken bij het tweede gesprek. Ze benoemde namelijk niet de dingen waar ze goed in was, die vond ze immers heel normaal. Een pocher maakt een veel betere indruk en had een grotere kans om te mogen blijven. Ghuislaine heeft Soraya toen tips gegeven waardoor ze zich beter kon presenteren bij het tweede gesprek. Resultaat: Soraya is niet ontslagen en werkt er nog steeds.

Voorbeeld B.:

Sylvia B. was Master Black Belt (een Master Black Belt is een Lean Six Sigma expert met diepgaande kennis en ervaring van alle aspecten van Lean Six Sigma). Sylvia moest mensen meekrijgen in het veranderproces in het kader van LeanSixSigma. Voor deze functies is het belangrijk om mensen kunnen overtuigen. Ghuislaine was door de manager verteld dat Sylvia mensen niet kon overtuigen en dus niet mee kon krijgen in het veranderproces. Ghuislaine toetste dit en Sylvia gaf haar een paar voorbeelden waaruit bleek dat mensen wel deden wat ze zei. Ghuislaine begreep het niet helemaal want Sylvia kwam op haar niet over als iemand wiens adviezen je vrijwillig op wilt volgen. Ze kwam onsympathiek over en als Sylvia iets vroeg kreeg je de neiging dat je dit niet wilde doen in plaatst van wel. Ghuislaine bleef doorvragen totdat de aap uit de mouw kwam. Sylvia had voor haar tijd bij de verzekeraar bij Shell gewerkt. Shell is een hiërarchische organisatie waar iedereen titels heeft en op grond van deze titel krijgt iemand dingen voor elkaar. Zo ook Sylvia. Dit bedrijf daarentegen is een organisatie waar je het moet hebben van goede onderlinge verhoudingen en een gunfactor.

Omdat het Sylvia aan deze twee eigenschappen ontbrak, kreeg ze dingen niet voor elkaar en kon ze mensen niet meenemen in het veranderproces. Tijdens de evaluatie van de kandidaten met het MT en de HR-adviseur, kon Ghuislaine goed onderbouwen waarom Sylvia niet in het team paste van de betreffende manager. De manager was haar zeer erkentelijk dat zij dit boven water had gekregen. De eerste algemene indruk bij Sylvia was namelijk dat ze mensen wél kon meenemen in veranderingen en Ghuislaine toonde aan dat ze dit niet kon. Daarom was ze ook minder geschikt voor deze organisatie, waarbij alles gebeurt op basis van gunfactor en authenticiteit. Conclusie: Sylvia paste niet in de cultuur van het nieuwe bedrijf.

Oplossing

Door de gesprekken die Ghuislaine voerde met managers en medewerkers werden de volgende zaken duidelijk:

  • Bedrijf X is een organisatie is waarbij alles geregeld wordt op basis van authenticiteit. Een belangrijke eigenschap is dus het hebben van een grote gunfactor.
  • Bedrijf X is geen hiërarchische organisatie. Bedrijf X is een organisatie met korte lijnen en de medewerkers moeten dus communicatief vaardig zijn en goed kunnen netwerken.
  • Bedrijf X is een productiebedrijf. Grote hoeveelheden dossiers moeten correct worden afgehandeld. De medewerkers moeten dus snel en foutloos kunnen werken.
  • Bedrijf X vindt het belangrijk dat medewerkers initiatieven ontplooien en meedenken. De medewerkers moeten dus verantwoordelijkheid durven nemen en meer doen dan slechts hun functie. Ze moeten een extra stap willen zetten.

Resultaat

Deze vier elementen vormden de basis waarop de medewerkers werden beoordeeld tijdens de gesprekken.

Soraya, de kandidaat uit voorbeeld A, paste helemaal bij Bedrijf X. Soraya had hart voor de zaak, was een harde werker, had een grote gunfactor en zette het extra stapje. Het advies van Ghuislaine was dus dat ze moest blijven werken voor Bedrijf X. Soraya was een grote asset. Dit advies werd door de directie van Bedrijf X overgenomen.

Sylvia, de kandidaat uit voorbeeld B, paste niet bij Bedrijf X. Sylvia kreeg niets voor elkaar zonder een beroep te doen op haar titel. Ze had geen gunfactor en ze kon mensen niet overtuigen. Ze begreep ook niet dat ze moest veranderen. Ze had geen toegevoegde waarde Het advies van Ghuislaine was dus dat ze niet bij Bedrijf X kon blijven. De directie van Bedrijf X volgde het advies van Ghuislaine en besloot dat Sylvia niet langer bij de organisatie kon blijven werken.

Bent u benieuwd geworden wat Ghuislaine Janzen voor uw organisatie kan betekenen? Neem contact met haar op en ze komt graag een keer bij u langs voor een vrijblijvend gesprek over de waarde van arbeidscommunicatie voor úw organisatie. Ghuislaine kan ook per dagdeel worden ingehuurd.